本文系国家社科基金重大项目“文化产业数字化战略实施路径和协同机制研究” （项目编号：21ZDA082）、国家社科基金艺术学重大项目“科技赋能艺术生产与演出、演播研究”（项目编号：21ZD05）的阶段性成果。

　　〔摘要〕商业模式创新是提升文化企业绩效与竞争力的重要途径，迪士尼、东映动画、奥飞娱乐、腾讯动漫这4家国内外文化企业商业模式创新实践具有典型意义。扎根理论是直接从实际观察入手，对原始数据资料进行归纳总结，然后产生系统理论的定性研究方法。扎根理论强调从经验事实到实质理论的跃升，能够为广泛的现象领域提供理论解释。运用扎根理论对以上4家国内外典型文化企业商业模式创新实践活动进行研究可以发现，文化企业商业模式创新机理是在内外部多种因素交互影响下形成驱动力，由企业决策者洞察产业政策、市场机会、技术创新的变化趋势，利用并释放企业积累的IP资源价值，规避市场风险，克服商业模式原型的惯性依赖，按照“资源整合—IP运营—价值网络建构”路径而形成并实现的。

　　伴随着技术变革和政策驱动，文化产业正在进入结构调整、转型升级、产业融合的发展新阶段，越来越多的文化企业将商业模式创新作为提升绩效与竞争优势的重要途径。商业模式创新是以价值创造为核心的组织重构，通过以新方式联结新对象的模式形成新的生态系统。商业模式创新机理问题，需要结合具体情境予以探明。在文化产业情境中，数字技术正在改变文化消费结构、生产结构、市场结构和国内外比例结构，进一步丰富了文化企业的商业模式形态。互联网短视频、沉浸式文化体验、云演艺、线上直播、数字艺术等新兴文化业态层出叠现，不断重塑价值创造逻辑，促使文化产业成为商业模式创新最活跃的领域之一。然而由于文化产业是与新技术、新创意紧密结合的战略性新兴产业，文化企业作为新兴文化产业的基本组织形式，其商业模式创新实践活动复杂多变，相应的实践和理论研究仍然处于探索阶段。扎根理论是以经验事实为依据，从原始数据资料的归纳中产生理论的研究方法，适宜对富有实践性的文化企业商业模式创新机理进行深入研究。本文甄选成功企业案例，借助扎根理论的分析策略，阐明文化企业商业模式创新机理，既有益于提高文化企业商业模式创新的可行性、可能性、有效性，也有助于相关研究思路的拓展和理论成果的丰富。

　　文化企业商业模式创新机理反映的是文化企业经营管理层面的变化动机与变化过程，适合将以微观互动过程为研究对象的扎根理论作为研究工具。扎根理论由美国学者巴尼·格拉泽（Barney Glaser）与安塞尔姆·施特劳斯（Anselm Strauss）在1967年出版的专著《扎根理论之发现：质化研究的策略》中首先提出，是一种由实践到理论，通过原始数据资料的抽象化以揭示事物本质的探索性研究方法。扎根理论适宜解析概念较多、变量关系复杂的过程性机理问题，通过对繁杂而细致的实践经验进行总结概括，揭示其动态过程和变化规律。扎根理论的创新之处在于扎根实践经验，在对数据资料进行收集、提炼、分析过程中归纳具有普适性的理论。

　　为保证研究的信度和效度，遵循研究样本选择的典型性、差异性以及数据资料的可获得性原则，本文选择美国华特迪士尼公司（简称迪士尼）、日本东映动画株式会社（简称东映动画）、中国奥飞娱乐股份有限公司（简称奥飞娱乐）及腾讯动漫有限公司（简称腾讯动漫）4家知名但不同国别且均成功实施商业模式创新的文化企业为样本，对文化企业商业模式创新机理进行要素提取。为确保数据资料的真实性、丰富性、可靠性，笔者于2020年10月—2021年12月对4家样本企业的主要管理者及其供应商、合作伙伴、消费者以半结构化访谈形式收集了大量一手数据资料，并且通过学术文献、企业公开披露资料、行业报告、媒体报道、商业评论文章、微博、微信公众号推文、知乎及视频平台等方式获取了大量二手数据资料。在此基础上，笔者按照时间顺序和研究主题进行数据资料的排序、筛选、比对，核查信息的准确性和证据链的完整性，建立起符合研究要求的4家样本企业的原始数据资料库。

　　扎根理论研究主要通过理论性编码提取的概念和范畴来完成理论建构。扎根理论研究的关键环节是对原始数据资料进行三个级别的编码，即开放性编码、主轴性编码、选择性编码，其中，开放性编码是将原始数据资料抽象化为若干概念，主轴性编码是将由开放性编码得到的内涵相近的概念按照逻辑主线归纳进入对应范畴，选择性编码则是将对应范畴按照研究脉络整合凝练为可以说明整个研究内容的核心范畴。本文依据扎根理论的分析逻辑，通过开放性编码从原始数据资料中提取出41个概念，按照“条件—现象—情景—结果”的逻辑主线项对应范畴，即：商业模式原型、IP资源、企业决策、资源整合、IP运营、价值网络建构、产业政策、市场机会、技术创新、市场风险、商业模式重构。本文通过对各范畴的反复比较和挖掘，明确11项对应范畴的相互关系，完成了主轴性编码，结果请见表1。

　　从4家研究样本企业的实践活动来看，商业模式创新贯穿文化企业商业模式从原型到重构的全过程。本文按照影响因素—形成机制的研究脉络完成选择性编码，将11项对应范畴整合凝练为7个核心范畴，即：创新对象、内部制约因素、内部驱动因素、外部驱动因素、外部制约因素、创新过程、创新成果，并与主轴性编码的11个范畴相对应，得出对象—因素—过程—成果的分析框架。文化企业商业模式创新对象是商业模式原型，也即文化企业商业模式初始的形态结构，由于商业模式创新对其原型存在路径依赖，因此商业模式原型是商业模式创新的内部制约因素。另外，文化企业商业模式创新的内部驱动因素包括IP资源和企业决策，外部驱动因素包括产业政策、市场机会、技术创新，外部制约因素是市场风险，创新过程包括资源整合、IP运营、价值网络建构，创新成果是商业模式重构。以上选择性编码结果请见表2。

　　基于扎根理论，本文对迪士尼、东映动画、奥飞娱乐、腾讯动漫这4家文化企业商业模式创新过程进行了要素提取。我们发现，文化企业商业模式创新的影响因素共包括内部驱动因素、内部制约因素、外部驱动因素、外部制约因素4类共11个，详见图1。

　　文化企业商业模式创新受到企业内外部多种因素交互作用影响，外部驱动因素包括产业政策、市场机会、技术创新，内部驱动因素包括IP资源、企业决策。

　　1.外部驱动因素。一是重视市场竞争的产业政策能够赋予企业更多的发展机会，产业政策和市场机会是影响企业商业模式创新重要的外部诱因。文化企业的社会属性决定了企业的重要决策、经营内容及经营行为必须符合社会规范和文化价值观念，文化企业的经济属性则影响动态变化的大众文化需求及消费市场的结构和运行，因此，相比一般类型企业而言，文化企业具有更强的综合影响力，这使得所有国家尤其是发达国家往往会在特定时间节点运用产业政策对文化企业进行调控。比如，美国于1948年推行的《派拉蒙法案》终结了因为少数文化企业垄断而导致的电影行业的竞争不充分格局，保护了当时以迪士尼为代表的新生代文化企业的利益；美国较为严苛的知识产权保护制度使迪士尼坚定了以IP作为核心资源的经营理念；佛罗里达州政府在奥兰多迪士尼乐园建设时将其设为自治的特殊税收区，并且这一待遇从1967年延续至今，法制保障与政策支持无疑在迪士尼的成长过程中发挥了保驾护航的关键作用。东映动画是日本动漫业界巨头，20世纪末开始的海外业务快速拓展和海外市场大幅扩张在一定程度上源自于日本政府“动漫立国”及“酷日本”战略的有效推动。在我国，党的十八大以来，文化产业发展环境进一步优化，文化管理体制不断健全，文化创新能力日益增强，新产品、新服务、新消费、新业态不断涌现，赋予文化企业更多的市场机会，而对市场机会的寻找和把握是驱动所有企业包括文化企业商业模式创新的动力所在。奥飞娱乐从一家玩具设计制造企业转型为动漫内容制作、衍生品开发制造、IP授权、图书发行等泛娱乐多业务的文化集团公司，以及创立于2012年的腾讯动漫在短短十年时间内成长为中国具有规模优势的原创及正版动漫网络平台，均得益于非常好的产业政策和市场机会。二是技术创新对文化企业商业模式创新具有持久影响力。人工智能、大数据、云计算、区块链等数字技术正在推动文化产业与相关产业的深度融合，技术创新正在从效率提升的辅助动能逐渐成为重构文化产业结构的核心动能，从而加速了文化企业商业模式创新。比如，迪士尼尽管以文化内容生产起家，但高度重视技术创新，早在20世纪90年代就已经将虚拟现实技术应用于娱乐设施。2016年，迪士尼率先依托VR技术将旗下大部分热门影片的内容转化为提供沉浸式体验的虚拟主题公园。近年来，迪士尼更是将技术创新、创意内容、国际扩张并列为三大核心战略。东映动画自20世纪70年代开始将计算机技术应用于现代漫画、动画的制作过程中，到20世纪90年代已经彻底抛弃了纯手工绘画，完全使用计算机技术进行操作，在降作难度和成本的同时大大提高了制作效率。进入21世纪以来，东映动画的技术创新与内容创作深度融合，其产品制作水准成为动漫行业的重要标尺。腾讯动漫则生来就具有数字基因，创立、运营、发展以及连接各相关产业、企业和用户的媒介都依托数字平台，通过数字平台聚焦用户需求生成大数据，在此基础上借助数字技术实现生产要素的互联共享和高效配置，从而推动文化产业价值创造方式由多节点的价值链进阶为生态化的价值网络。

　　2.内部驱动因素。同一产业类型的企业所处的外部环境基本相同，但在产业竞争中所处的位置以及发展水平却千差万别，这种差别主要源于企业内部核心资源和核心能力的差异。一是在数字经济时代，IP资源被看作是文化企业的核心资源，拥有优质、丰厚的IP资源是文化企业提升竞争力的必选项。比如，迪士尼除了自主开发IP资源之外，先后收购了皮克斯动画工作室、漫威漫画公司、卢卡斯影业、21世纪福克斯等企业，打造出超级IP版图。东映动画有“日本IP帝”之称，其三分之一以上的收入来自于多年积累的优质IP的授权和商品转化，为东映动画创造了超额的品牌价值。奥飞娱乐、腾讯动漫均在全面布局以IP资源为核心的商业生态战略，试图借助IP资源贯通文学、动漫、影视、游戏、旅游等产业边界，促成IP资源的多元化衍生，在最大限度释放IP资源价值的基础上实现整体价值的文化产业协同发展的乘数效应。近年来，文化领域火爆的“粉丝”现象进一步放大了IP资源的价值。作为连接文化企业与“粉丝”的无形却牢固的纽带，开发与储备优质的IP资源有利于文化企业高效地获取外部资源，对商业模式创新具有显著的助推作用。二是文化企业商业模式创新的方向、方式、程度和成效在一定程度上取决于企业决策能力。比如，即将百岁的迪士尼经历过四次迭代都受益于成功的企业决策，迪士尼创始人华特制定的经营战略是将电影放在中心位置；随着一系列经典动画形象的成功，迪士尼顺势创建主题乐园，成为娱乐业翘楚；1984年上任的CEO艾斯纳推动了对（ABC）和ESPN频道的并购，这一举措被赞誉为“世界上最好的媒介产品公司与世界上最强的媒介渠道公司的结合”；在新冠肺炎疫情席卷全球的情况下，流媒体业务的大幅增长成为迪士尼的经营亮点，流媒体和网络媒体正是迪士尼第四次迭代的重心。东映动画在动画行业能够成为创作风格转换、题材内容革新，尤其是商业模式创新的引领者，与其决策层总是能够审时度势作出正确决策密不可分。奥飞娱乐自2009年上市以来，企业决策层进行的一系列战略调整使得其得以通过频繁并购实现了快速扩张，目前拥有包括玩具销售、影视、婴童用品、电视媒体、信息服务在内的五大业务板块。腾讯动漫倡导并实施以IP为核心的“泛娱乐战略”，构建了以动漫、游戏、网络文学、影视、电竞等业务为一体的腾讯泛娱乐业务矩阵。因此可得出如下判断：文化企业商业模式创新的外部驱动力是产业政策、市场机会、技术创新，但是真正决定商业模式创新成效的则是文化企业内部的核心资源与核心能力，即企业拥有的IP资源与企业决策能力。

　　同业竞争是包括文化企业在内的所有企业都无法回避的问题，由此带来的市场风险是那些资源和能力不足的企业想方设法去规避的，同时也制约了文化企业商业模式创新。成功的商业模式创新能够给企业带来竞争优势，但商业模式创新的市场风险比较大，并不是所有新颖的商业模式都一定会获得成功。比如，奥飞娱乐曾经以“做中国的迪士尼”为目标，并聘请有迪士尼工作经历的职业经理人组建高管团队，试图推动以IP为核心的互联网化、科技化、国际化发展，但由于奥飞娱乐的IP资源基本来自于国内市场的收购，不同于迪士尼自主开发与跨市场并购相结合的方式，更为重要的是两者拥有的IP资源在消费者认知度及市场响应度方面存在很大差距，这使得奥飞娱乐并没有实现预期目标，反而拖累了经营业绩。另外，文化供给也并不总是能够有效满足文化消费需求，解决这一问题的关键在于文化产业从业者的创新意识和创新能力转化成为优质的产品与服务供给。但是，创新与风险从来都是相伴相随，如果是盲目创新、过度创新、不当创新，都会导致文化企业在实施较大创新投入后反而陷入经营困境。此外，部分投机者为了追逐短期收益或快速收益而模仿复制那些缺乏有效壁垒的创新成果，这也使得文化创新者的预期成效大打折扣。于是，出于风险管控的考虑，文化企业通常会秉持审慎创新的态度，这在一定程度上影响了商业模式创新效率。

　　商业模式原型，既是文化企业商业模式创新对象，也是企业内部制约因素。相对成熟的文化企业通常都建构了相对稳定的商业模式，由于业务内容、经营方式及组织管理对商业模式原型具有路径依赖，这在一定程度上限制了文化企业对新资源的获取和企业能力的延伸，对商业模式创新形成了制约作用。比如，奥飞娱乐尽管进入动漫领域多年，但多次的企业并购和管理团队更替都没有从根本上解决动漫设计能力不足的问题，主要收入依然来自婴童用品、玩具销售两大业务，明显抑制了商业模式创新的进程。反观迪士尼的四次迭代，都是在企业内部达成共识，立足于企业核心资源与核心能力的积累，稳步推动商业模式创新。只有那些敏锐洞察外部环境变化并且创新能力突出的企业才有可能主动离开“舒适区”，在创新中寻求发展。综观这4家样本企业的发展历程，不难发现文化企业商业模式创新不是凭空而来，其形成路径往往有迹可循，基本上是在对商业模式原型进行改进和完善的基础上，逐步实现商业模式创新。因此可得出如下判断：文化企业商业模式创新受到市场风险、商业模式原型的约束，只有摆脱其约束，商业模式创新才会顺利推进，但是在相应的约束条件下，文化企业商业模式创新会更加审慎和稳妥。

　　文化企业商业模式的创新对象是商业模式原型，创新成果是商业模式重构，创新过程是在内外部各种因素的交互影响下形成驱动力，通过资源整合、IP运营、价值网络建构三个关键环节完成。

　　文化企业商业模式创新需要充分发挥企业内外部影响因素的正向作用，排除或减少其负向影响，形成商业模式创新的多方合力。商业模式创新属于企业内部的经营问题，其相关决策以及行动方案的制定来自于企业决策者，只有企业决策者审时度势在内部达成共识，商业模式创新才有可能发生并付诸实施。企业决策的基本原则是趋利避害，调动有利因素的同时克服不利因素，推动企业更实更好更快发展。尽管文化企业商业模式创新决策由企业自身作出，但是企业决策通常是由各种影响因素交互作用的结果，尤其是事关企业变革的重大决策必然要依托并适应企业所处的外部环境。文化企业商业模式创新更是得益于国家产业政策的引导，尤其是支持性的产业政策能够显著减轻企业商业模式创新可能带来的负面影响。成功的文化企业通常能够敏锐地捕捉到市场机会并迅速获取经济收益。比如，面对2018年遭遇的业绩滑铁卢，奥飞娱乐能够及时准确地把握住市场及消费者的需求新变化，迅速调整市场战略，全面聚焦消费潜力巨大的儿童领域业务，不断优化产品销售渠道，精准建构了与新兴业务市场相匹配的商业模式，再次迎来经营业绩的大幅度提升。另外，文化产业从问世到繁荣再到变革，技术创新始终是重要的推手。比如，迪士尼始终能够紧跟技术创新趋势，并且借助技术力量实现内容创新、业务创新，进而不断推动商业模式创新。

　　从企业发展的具体实践来看，文化企业商业模式创新受到产业政策、市场机会、技术创新的影响，但是并非以上这三种外部影响因素同时具备时才会发生，这三种影响因素的任意组合都可以形成文化企业商业模式创新的外部动力。外部动力是文化企业商业模式创新的重要诱因，商业模式创新的最终驱动力则是企业决策。文化企业商业模式创新能否成功，关键在于企业决策者把握好外部环境的有利因素，充分发挥好企业内部有利资源的价值，设法摆脱各种不利因素的制约，制定商业模式创新的相关决策并付诸行动。文化企业的核心资源是IP资源，大多数经营业务都围绕其展开，因此，文化企业商业模式创新同样是以IP资源的形态、内容及其衍生性和市场价值为依托，在商业模式原型的基础上进行改善。但是，由于商业模式原型对商业模式创新的制约作用不可忽视，既定的商业模式不仅固化了原有的业务流程，而且建立起相对稳定的利益关系结构，这必然会影响文化企业商业模式创新决策的效果和效率。此外，市场风险是最受文化企业决策层关注并且是最易引发争议性讨论的问题。文化企业在各种驱动因素和制约因素的博弈过程中形成商业模式创新驱动力，企业决策者一方面要聚焦外部驱动因素以及IP资源的价值释放，一方面要准确评估并合理管控市场风险，在企业内部充分沟通、达成共识，最终驱动商业模式创新。因此可得出如下判断：文化企业商业模式创新机理是由企业决策者洞察产业政策、市场机会、技术创新的变化趋势，利用并释放企业积累的IP资源价值，规避市场风险，克服商业模式原型的惯性依赖，进而作出相关决策所形成的，详见图2。

　　在文化企业作出商业模式创新决策之后，通常需要经过一系列组织管理活动以实现商业模式从原型到重构的目标，其中的关键环节包括资源整合、IP运营、价值网络建构。文化企业商业模式创新的关键环节请见图3。

　　IP资源是文化企业的核心资源，文化企业商业模式创新的惯常方式是通过IP运营优化资源配置以实现商业模式原型的重构。文化企业品牌的巩固和提升在一定程度上有赖于产品的市场认同度，而产品创造则更多地依托于IP资源的开发与转化，IP运营是文化企业生产经营的主要业务内容，贯穿于商业模式创新的过程之中。比如，2009年，迪士尼斥资42亿美元收购漫威漫画公司，此后的十年里迪士尼利用漫威漫画公司的IP推出“漫威电影宇宙”，获得了收购价5倍的全球票房进账，创造出“动漫+电影+娱乐”的新型文化企业商业模式。奥飞娱乐收购有妖气漫画平台、腾讯动漫整合阅文集团，都是依托IP资源进行的成功运营，实现了跨越产业边界的文化企业商业模式创新。

　　价值网络建构是企业商业模式创新的重要方式，需要多种因素的支持和多种力量的协作。在数字技术加速产业融合的当下，文化企业致力于价值网络建构以提升价值创造能力，是商业模式创新的必由之路。信息技术的广泛应用使得文化企业能够高效地将传统的供应链转变为价值网络，文化企业通过价值网络与供应商、客户甚至竞争者或互补方等利益相关者实现优势互补、经验共享、风险共担、协同合作，从而提升价值网络的价值创造效力。文化企业商业模式创新与价值网络建构基本同步进行，价值网络中的成员有进有出，各成员之间又可以重新连接并形成新的关系结构。比如，迪士尼、腾讯动漫通过企业并购、业务拆分、战略合作等方式促进价值网络建构，在提升整体价值创造能力的同时形成了新的商业模式。因此可得出如下判断：文化企业按照“资源整合—IP运营—价值网络建构”的路径实现商业模式创新，在整合内外部资源的基础上，通过IP运营以优化资源配置，建构价值网络以提升价值创造能力，最终实现商业模式创新。

　　基于扎根理论对迪士尼、东映动画、奥飞娱乐、腾讯动漫这4家样本企业的研究，可以发现文化企业商业模式创新的基本特征、影响因素和形成机理，对其进行归纳总结，有助于相关实践和理论问题的进一步明晰及探索。

　　文化企业的内容生产通常会受到政治意图、社会道德、文化背景、经济条件、技术革命五重约束。随着产业政策的调整、社会文化的变迁、市场竞争的加剧、技术变革的迭代，文化企业面临着高度复杂且动荡的外部环境。近年来，在文化产业领域并行的UGC（User-generated Content，用户生产内容）、PGC（Professionally-generated Content，专业生产内容）、OGC（Occupationally-generated Content，品牌生产内容）的内容生产方式，进一步模糊了产业边界以及生产者与消费者的边界，正在改变利益相关主体的角色身份和关系结构，促使文化企业商业模式创新活动异常活跃并显现出独特性，这既为相关学术研究提供了鲜活的案例和丰富的素材，也为文化企业指引了经营管理的调整方向。

　　影响文化企业商业模式创新的关键因素在于企业内部的核心资源和核心能力，即IP资源和决策能力。优质的IP资源能够贯通文学、动漫、影视、游戏、旅游的行业界限，促成IP资源向多元化的衍生品与衍生服务转化，进一步释放IP资源价值。文化企业的市场认同、品牌个性、竞争壁垒、价值创造都与之息息相关。这也是文化企业与一般类型企业的主要差异所在。相比物质产品的生产经营而言，文化产品供给具有较大的不确定性，市场风险相对较高，商业模式创新的难度和复杂程度较大，创新的成败则高度依赖于企业决策能力。文化企业需要保持敏锐的洞察力，善于发现并调动有利因素，不断积累IP资源，提高企业决策能力，驱动商业模式创新。

　　文化企业商业模式创新的内部制约因素是商业模式原型，克服商业模式原型惯性依赖的 有效途径是通过优质IP资源运营，实现跨越组织边界的商业模式创新。究其实质，文化企业商业模式创新是开放式创新。开放式创新不仅需要内外部资源整合，更加需要通过内外部两条途径将产品商业化，这是企业、消费者及其他利益相关者进行价值共创、共享的过程。文化企业商业模式创新机理是“资源整合—IP运营—价值网络建构”，高度契合开放式创新的内涵和特征，有助于文化企业把握和挖掘现实及潜在的市场需求，提供多样化、差异化、个性化的文化产品和服务，形成高品质、特色化、可持续的文化品牌效应，提高企业运营绩效和成长效率，促进文化产业实现高质量发展。